Wirtschaft Inland

Der Schlecker-Konzern

Struktur, Geschäftspolitik, Unternehmenskultur.

Von SARAH BORMANN, 8. Januar 2008:

Der Aufstieg des Drogerie-Discounters

– Die Firma Anton Schlecker hat sich ursprünglich aus einer mittelständischen Fleischwarenfabrik mit 17 Metzgerei-Filialen im schwäbischen Ehingen entwickelt, die Schleckers Vater besaß und in die der Sohn, 21-jährig, 1965 eintrat. Anton Schlecker diversifizierte zunächst, indem er ein SB-Warenhaus in Ehingen eröffnete, in den Jahren 1972 bis 1976 folgten dann vier weitere Warenhäuser in schwäbischen Mittelstädten. 1975, ein Jahr nach der Aufhebung der Preisbindung für Drogerie-Artikel, begann Schleckers Konzentration auf das Drogerie-Segment mit der Eröffnung eines ersten Discountmarkts. Das Geschäftsmodell erwies sich als äußerst erfolgreich, so daß weitere Discount-Drogeriemärkte in schnellem Rhythmus folgen konnten. Schon nach zwei Jahren betrug ihre Anzahl 100, im Jahr 1984 bereits 1.000. Obgleich auch andere Handelskonzerne die Chancen der Drogeriemarkt-Sparte erkannten und ihrerseits konkurrierende Ketten ins Leben riefen, blieb der Expansionskurs bei Schlecker ungebremst und wurde durch Filialgründungen im europäischen Ausland (seit 1987) noch beschleunigt. Nach eigener Auskunft unterhält Schlecker heute 10.800 inländische Filialen und 3.200 Niederlassungen in 13 Ländern Europas. Schlecker bezeichnet sich selbst als „das größte Drogeriemarktunternehmen der Welt“ und seine im Jahr 2000 gegründete Online-Tochter Schlecker Home-Shopping als „das meistgenutzte Drogeriewarengeschäft im Internet“ (www.schlecker. com/htdocs/cms/der_konzern_de.htm ).

In der Tat ist Schlecker ein bedeutender Handelsriese. Im Drogeriemarkt-Segment ist der Konzern unumstrittener Branchenführer sowohl auf dem deutschen wie auf dem europäischen Markt. In Deutschland verfügt das Unternehmen über einen Branchenumsatzanteil von 45 Prozent (www.lz-net.de ) und erwirtschaftet einen Netto-Konzernumsatz von knapp 5,8 Mrd. Euro (2005). (1) Schlecker gehört zu den zehn größten Einzelhandelsunternehmen der Bundesrepublik und beschäftigt in seinen Drogeriefilialen 37.103 Angestellte.

Für einen Konzern dieser Größenordnung ungewöhnlich ist die Tatsache, daß das Unternehmen nach wie vor in der Rechtsform der Einzelunternehmung geführt wird, d.h. ohne handelbare Kapitalanteile und mit unbegrenzter persönlicher (auch das Privatvermögen umfassender) Haftung des Eigentümers Anton Schlecker, der zusammen mit seiner Ehefrau Christa und seinen beiden Kindern die Geschäfte führt. Dem größeren Haftungsrisiko steht – so dürfte Schlecker selbst es sehen – der Vorteil gegenüber, daß er seine unternehmerischen Entscheidungen nicht mit Anteilseignern abzustimmen oder gegenüber einem Aufsichtsrat zu rechtfertigen braucht und der Konzern erheblich geringere Publizitätspflichten hat als beispielsweise eine Aktiengesellschaft. Im übrigen mag das Haftungsrisiko für jemanden überschaubar erscheinen, der auf der „manager-magazin“-Liste der reichsten Deutschen mit einem Privatvermögen von über einer Milliarde Euro geführt wird.

In der stark hierarchisch gegliederten Unternehmensstruktur sind dem Familien-Vorstand sechs Direktoren untergeordnet, die für die Bereiche Vertrieb, Marketing und Home-Shopping, Einkauf, Verwaltung, Logistik und Personal verantwortlich sind, sowie – auf der nächsten Hierarchieebene – fünf Geschäftsführer mit Zuständigkeit jeweils für eine große Region. Ihnen sind regionale Verkaufsbüros (VKB), geführt von Verkaufsleiter/inne/n (VL), unterstellt, die durchschnittlich je ca. 300 bis 400 Filialen betreuen. Unterhalb dieser Ebene sind die Bezirksleitungen (BL) angesiedelt, die für je 20 bis 30 Filialen zuständig sind. In den einzelnen Filialen ist jeweils eine im Sprachgebrauch des Unternehmens so genannte „Verkaufsstellenverwalterin“ (VVW) (2) angestellt, die Vorgesetzte der Verkaufsstellenmitarbeiterinnen ist. Daß auf dieser Ebene die weibliche Form verwendet wird, hat nicht stilistische Gründe – tatsächlich sind in den Schlecker-Filialen ausschließlich Frauen beschäftigt. (3)

Das Geschäftsmodell der Schlecker-Kette setzt primär auf kleine Flächen (Verkaufsflächen ab 130 qm werden akzeptiert, der Durchschnitt liegt bei rund 200 qm) und breite geographische Streuung (Schlecker siedelt Filialen schon in Orten ab 2.000 Einwohner an). Die Filialen operieren mit geringen Lagerbeständen – die Idealvorstellung ist „Just-in-time-Verkauf“ nahezu ohne Lagerhaltung. Um diesem Ideal nahe zu kommen, werden auch vorübergehende Sortimentslücken in Kauf genommen.

Bei der im Branchenjargon so genannten Flächenproduktivität (Umsatz pro Quadratmeter Laden- bzw. Verkaufsfläche) akzeptiert Schlecker deutlich geringere Werte als Konkurrenzunternehmen, weshalb der Konzern unter Einzelhandels-Insidern als „unproduktiv“ gilt (Rudolph/Wassermann, Betriebsräte im Wandel 1996, S. 204), was zweifelsohne den Druck auf die Lohnkosten verstärkt.

Vor dem Hintergrund der lang anhaltenden Krise des Einzelhandels hat Schlecker versucht, den Expansionskurs zu sichern, indem preiswerte Ladenflächen außerhalb der bevorzugten Lagen und Flächen in kleineren Ortschaften angemietet wurden, vor allem dort, wo durch Einkaufszentren und Verbrauchermärkte „auf der grünen Wiese“ der ortskernnahe Einzelhandel verschwunden ist. Schlecker profitiert von der hier entstandenen Lücke, auch wenn das Unternehmen mit seinem vergleichsweise schmalen Sortiment von ca. 4.000 Artikeln die früheren Vollsortimenter nicht ersetzen kann. Trotz der anhaltend verfolgten Expansionsstrategie sind die Folgen der Einzelhandels-Krise auch beim Schlecker-Konzern spürbar geworden. Im Jahr 2004 wurden – erstmals in der Geschichte des Unternehmens – mehr unrentable Filialen geschlossen als neue eröffnet. Auch 2005 setzte sich der Trend zur Schließung umsatzschwacher Geschäfte fort: 332 Filialen wurden zugemacht, 354 Arbeitsplätze durch betriebsbedingte Kündigungen bzw. Aufhebungsverträge vernichtet [Internes Dokument 1] (4). Die seit 2004 kursierenden Gerüchte, daß 1.000 Filialen und 3.000 bis 4.000 Arbeitsplätze auf der „Abschußliste“ des Schlecker-Managements stünden (Cornelia Knust, Sättigung im Schleckerland, Süddeutsche Zeitung, 26. 10. 2004), haben sich damit zwar nicht im befürchteten Umfang bewahrheitet, doch ist deutlich geworden, daß auch für Schlecker Grenzen des Wachstums existieren.

In gewisser Weise drücken sich hier sogar nicht nur die Grenzen, sondern auch die Folgen des Wachstums aus: Die zeitweilige Expansionswut hatte dazu geführt, daß Schlecker-Filialen in größeren Orten so nahe beieinander eröffnet wurden, daß sie einander Konkurrenz machten. Diese „wilde“ Standortwahl war nicht zuletzt durch den Wettbewerb der großen Drogeriemarkt-Ketten um geeignete Ladenlokale verursacht. Insbesondere um die ihrerseits stark expandierenden Konkurrenten auf Distanz zu halten, wurden offenbar Flächen allein aus dem Motiv besetzt, sie nicht der dm-, Rossmann- oder Müller-Kette zu überlassen. Ob auf diesen Flächen ein Drogeriemarkt überhaupt rentabel zu betreiben war, schien dabei zuweilen zweitrangig zu sein.

Arbeitsbedingungen, Leistungspolitik und betriebliche Herrschaft bei Schlecker

In den Filialen der Schlecker-Kette dominiert Teilzeitarbeit: Zirka drei Viertel der Beschäftigten haben Teilzeitverträge, nur ein Viertel – vorwiegend die Verkaufsstellenverwalterinnen (Filialleiterinnen) – sind Vollzeit beschäftigt. Die Teilzeitverträge umfassen in der Regel zwischen acht und 22 Wochenstunden, nur selten mehr. (5) Die Anzahl der Teilzeitbeschäftigten ist in den letzten Jahren angestiegen, zugleich reduzierte sich ihr Stundenumfang kontinuierlich. Zunehmend erhalten Beschäftigte auch nur noch befristete Arbeitsverträge. Viele Beschäftigte mit befristeten Arbeitsverträgen arbeiten als Aushilfen. Sie erhalten teilweise Verträge für nur eine Woche oder gar nur einen Tag. Dennoch arbeiten manche im Rahmen dieser Tages- und Wochenverträge bereits seit Jahren für das Unternehmen. (6) Die Personalfluktuation ist insgesamt hoch.

Die Einstellungspolitik der letzten Jahre läßt erkennen, daß ungelernten jüngeren Frauen – oft Alleinstehenden oder Alleinerziehenden – der Vorzug gegeben wird.

„Wir haben wesentlich mehr junge Frauen im Unternehmen, die alleinerziehend sind in Teilzeitstellung. (…) Die Tendenz ist wirklich steigend: junge Alleinerziehende. Früher hatten wir eigentlich mehr gehabt, die mittlere Schicht so, verheiratet, Kinder und geht noch nebenbei ein bißchen jobben.“ (Interview mit Gesamtbetriebsratsmitglied GBR am 10. 11. 2006)

Zwar zahlt Schlecker seit der erfolgreichen Kampagne der Gewerkschaft HBV 1994/95 nach Tarif, doch sind die tariflichen Entgelte im Einzelhandel traditionell niedrig. Insbesondere junge, ungelernte (7) und berufsunerfahrene Frauen, vor allem wenn sie nur einen Teilzeitvertrag haben, können kaum ein existenzsicherndes Einkommen erzielen, schon gar nicht, wenn sie als Alleinerziehende auch noch Kinder zu versorgen haben.

Eine Betriebsrätin illustriert die schwierige Einkommenslage, indem sie über die Lebenssituation ihrer Kolleginnen berichtet: Eine Kollegin verfügt als Ungelernte über einen 15-Stunden-Vertrag. Sie hat eine schulpflichtige Tochter, und ihr Mann erhält Arbeitslosengeld II. Sie ist auf Überstunden angewiesen, um ihren Lebensunterhalt zu finanzieren. Ihre andere Kollegin, sie ist im zweiten Berufsjahr, hat als Ungelernte bei 17 Wochenstunden ein Einkommen von knapp 600 Euro monatlich. Zusätzlich erhält sie Wohngeld.

Aufgrund des niedrigen Einkommensniveaus überlegen vor allem Teilzeitbeschäftigte des öfteren, einen zweiten Job anzunehmen, aber vielfach scheitern solche Pläne daran, daß der Arbeitgeber Schlecker hohe zeitliche Flexibilität verlangt und Kollisionen mit einem Zweitjob dadurch fast programmiert sind:

„Das Gehalt reicht nicht aus, wenn man alleine ist, und einen zweiten Job kann man nicht annehmen, weil: man muß ja flexibel sein.“ (Interview mit einer Beschäftigten am 5. 8. 2006)

Diejenigen Beschäftigten, denen es mit hohem Koordinationsaufwand doch gelingt, zwei Jobs unter einen Hut zu bringen, stehen manchmal infolge unzulänglicher Personaleinsatzplanung bei Schlecker vor unlösbaren Konflikten:

„Wir hatten ja letzte Woche drei oder vier Verkaufsstellen, die nicht besetzt waren. Bis Nachmittag um halb fünf kein Mensch zur Ablösung gekommen. Da rufst du mal an, wo ist das Personal. Haben wir keins, ist nicht.“ (Interview mit GBR-Mitglied am 8. 8. 2006)

Generell sind die Verkäuferinnen durch die typische Personaleinsatzplanung bei Schlecker hoch belastet. Besonders bedeutend ist der Umstand, daß die Beschäftigten überwiegend alleine im Laden sind und ihre Kolleginnen häufig nur bei der Ablösung sehen. (8) Zu den Standardaufgaben der Verkäuferinnen gehört es seit jeher, zu kassieren, die Kunden zu beraten, den Laden sauber zu halten, Ware anzunehmen, Verfalldaten zu kontrollieren, Regale aufzufüllen, Arbeitszeit- und Pausenpläne zu führen und vieles anderes mehr. Das Aufgabenrepertoire wurde in den letzten Jahren u. a. durch die Erweiterung des Produktsortiments – z.B. durch den Verkauf von Mobilfunk-Karten – vergrößert, aber auch durch die Anforderung von Seiten der Geschäftsleitung, so genanntes „Aktives Verkaufen“ zu praktizieren. Die Verkäuferinnen sollen die Kunden und Kundinnen durch direkte Ansprache auf Sonderangebote hinweisen und sie animieren, von Angeboten aus dem in allen Filialen ausliegenden Homeshopping-Versandkatalog Gebrauch zu machen. (9)

Zusätzliche Anforderungen dieser Art werden von den Verkäuferinnen als Leistungsverdichtung und Erhöhung des Arbeitsdrucks wahrgenommen. Aufgrund der niedrigen Personaldecke sehen sie kaum eine Möglichkeit, die Aufgabenvielfalt zu bewältigen. Bei neuen Aufgaben oder Produkten vermissen sie oft eine angemessene Information und Einarbeitung oder die Anweisungen sind widersprüchlich. Wenn hierzu doch Schulungen angeboten werden, so nehmen an diesen nur einzelne Verkäuferinnen einer Filiale teil, die dann aber – wenn sich die Arbeitszeiten der Beschäftigten einer Filiale nicht überschneiden – das neue Wissen gar nicht an die Kolleginnen weitergeben können, wie das von der Geschäftsleitung eigentlich beabsichtigt ist:

„Jetzt gehen sie ja so weit, daß sie sagen einmal im Monat gibt es also eine Zusammenkunft im VKB (Verkaufsbüro, die Red.), da kriegen die Beschäftigten ihr Zeugs eingebleut, was sie ihren Kolleginnen wieder erklären sollen. Aber die sehen die ja nicht, die können denen ja gar nichts sagen.“ (Interview mit GBR-Mitglied am 8. 8. 2006)

Das Muster des Personaleinsatzes und der hohe Arbeitsdruck bewirken eine spürbare Vereinzelung der Beschäftigten, die von vielen als belastend empfunden wird:

„Also die Möglichkeit, intern auszutauschen, ist wenig. Wenn, dann geht es zwischen Tür und Angel nur betrieblich. Früher ist schon mal ein persönliches Wort gewechselt worden. Weil die Zeit (…) da war, oder Sie haben sie sich genommen.“ (Interview mit GBR-Mitglied am 7. 8. 2006)

Im Ergebnis fühlen sich viele Verkäuferinnen stark beansprucht und haben zugleich durch ihre soziale Isolation wenige Möglichkeiten, Belastungen auf mehrere Schultern zu verteilen oder zumindest im kollegialen Miteinander zu bewältigen. Viele klagen über gesundheitliche Auswirkungen dieser Situation, die sich u. a. in Schlafstörungen, Kopfschmerzen oder Beschwerden im Bewegungsapparat äußern.

Die problematische und – wie gezeigt – sehr belastende Personaleinsatzplanung bei Schlecker basiert auf betriebsinternen Personalsollzahltabellen. Diese Tabellen definieren in Abhängigkeit vom Umsatz, wie viele Wochenstunden in einer Filiale einzusetzen sind, und legen damit auch die Personalkosten einer Filiale fest. Einer Verkaufsstelle werden gemäß den aktuellen Vorgaben je nach Umsatz minimal 1,75 und maximal 4,0 Vollzeitstellen zugeteilt, das entspricht – abhängig von der (bezirklich variierenden) tariflichen Wochenarbeitszeit – zwischen 65 und 152 Wochenstunden.

Eine idealtypische Filiale, der 85 Wochenarbeitsstunden zugewiesen sind und die 66 Stunden pro Woche geöffnet hat, kommt also auf eine durchschnittliche Besetzung mit 1,3 Mitarbeiterinnen; Personalausfall durch Urlaub und Krankheit ist in den Personalsollzahltabellen im übrigen nicht gesondert berücksichtigt, die tatsächliche Besetzung liegt also noch unter dem Durchschnitt von 1,3. Die Filiale kann selbstverständlich nur von „ganzen Personen“ betreut werden, d.h. die Verkaufsstellenverwalterin (VVW), die die Arbeitszeit- und Pausenpläne aufzustellen hat, steht vor der Herausforderung, eine sinnvolle Aufteilung zwischen Eine-Frau- und Zwei-Frauen-Phasen zu finden. Und „sinnvoll“ meint hier selbstredend, daß sich das Arbeitszeit-Muster nach dem Arbeitsanfall und der gewöhnlichen Kundenfrequenz zu richten hat – nicht etwa nach den Wünschen der Beschäftigten.

Das Ergebnis dieser Personaleinsatzplanung sind in der Regel stark zerstückelte Arbeitszeit-Blöcke für die einzelnen Mitarbeiterinnen, oft mit Einsatzzeiten am Vor- und Nachmittag und langen „Mittagspausen“ in den Stunden mit weniger Kundenverkehr dazwischen:

„Ich bin VVW (Verkaufsstellenverwalterin, d. Red.) und arbeite als Teilzeit, weil ich eine schulpflichtige Tochter habe. Ich arbeite am Vormittag vier, fünf Stunden und dann noch mal am Nachmittag für ein bis zwei Stunden. Dazwischen habe ich drei, vier Stunden Pause. Das ist wie Vollzeit arbeiten. Noch schwieriger ist es für Mitarbeiterinnen, die nicht im gleichen Ort wohnen. Die müssen dann zweimal am Tag mit dem Auto hin- und herfahren. Früher war dies besser, die Arbeitszeiten wurden in den Verkaufsstellen intern geregelt. Da gab es nicht diese langen Pausen. Der VL [Verkaufsleiter, d. Red.] hat uns mitgeteilt, daß dies jetzt die geltende Regelung sei, da gibt es aber auch nichts Schriftliches.“ (Gespräch am 23. 8. 2006)

Hier wird – wie oben schon angesprochen – deutlich, wie hoch die Flexibilitäts-Erwartung an die Beschäftigten ist und daß es auch für Teilzeitkräfte nahezu ausgeschlossen ist, durch einen Zweitjob hinzuzuverdienen. Durch die Lage der Arbeitszeiten ist auch eine Teilzeitbeschäftigung zeitlich oft genauso belastend wie eine Vollzeitstelle.

Auch wenn das Leistungsvermögen der Beschäftigten unter den geschilderten Arbeitsverdichtungen, zusätzlich zu den längeren Ladenöffnungszeiten, bereits ausgeschöpft und das Arbeitszeitkontingent vollkommen ausgereizt zu sein scheint – so sieht doch das Schlecker-Management dies anders. Die Gewerkschaft ver.di hat registriert, daß seit 2005 bei Tausenden von Beschäftigten noch weitere Stundenkürzungen vorgenommen wurden (ver.di-Bundesvorstand, 18. 9. 2006). Die Unternehmensleitung argumentiert dabei mit Umsatzrückgang und orientiert sich an rein quantitativen Daten, gestützt auf das unternehmensweite Warenwirtschaftssystem, das in allen Filialen stündliche, tägliche, wöchentliche und monatliche Umsätze elektronisch erfaßt, übermittelt und auswertet. Wird irgendwo ein Umsatzrückgang registriert, wird entsprechend der Personalsollzahltabelle die Zahl der Wochenarbeitsstunden reduziert – ganz gleichgültig, ob der Umsatzrückgang beispielsweise durch die Neueröffnung einer weiteren Schlecker-Filiale im selben Stadtteil (mit-)verursacht wurde, und ohne die Frage zu untersuchen, ob der Umsatz nur kurzfristig schwankt oder dauerhaft zurückgeht.

Stundenkürzungen werden aber nicht nur wegen eines rückläufigen Umsatzes vorgenommen, sondern auch weil das von der Unternehmensleitung festgelegte Plansoll unterschritten wird. Einer Filialleiterin aus dem Rhein-Main-Gebiet sollte 2006 das Wochenstundenbudget gekürzt werden, weil sie das Plansoll nicht erfüllte. Was auf den ersten Blick wie eine sachliche, betriebswirtschaftliche Argumentation erscheint, ist tatsächlich vollkommen willkürlich. Denn der Umsatz der Filiale entwickelt sich seit Jahren positiv. Nur ist im letzten Jahr das Plansoll hochgeschraubt worden und kann nun nicht erreicht werden. Folglich ist also auch die Arbeitsintensität gemessen am Umsatz steigend und nicht rückläufig (Gespräch mit einer Beschäftigten am 5. 8. 2006).

Die Kürzung des Wochenstundenbudgets wird meist durch einvernehmliche Regelungen zur Vertragsänderung und auch zunehmend durch Änderungskündigungen umgesetzt. Gerade in betriebsratslosen Bezirken unterschreiben die Mitarbeiterinnen häufig aus Unkenntnis und Angst, ihren Arbeitsplatz zu verlieren, mit sofortiger Wirkung von der Unternehmensleitung vorgelegte Änderungsverträge und damit ihre eigenen Stundenreduzierungen. Ein Mitglied des Gesamtbetriebsrats berichtet:

„Wenn die jetzt eine Kollegin erwischen, der sie Angst machen können und sagen: Entweder du machst die 18 Stunden oder du hast morgen keinen Arbeitsplatz mehr. Wie viele unterschrieben? Oder du kriegst deine Änderungskündigung. Da flippen die ja aus. Schon hundertmal haben wir erklärt, was eine Änderungskündigung ist. Aber Kündigung ist Kündigung – Arbeitsplatz weg.“ (Gespräch am 8. 8. 2006)

Vielfach werden Beschäftigte durch solche Stundenreduzierungen dann unter die Grenze eines existenzsichernden Einkommens gedrückt; oder sie lassen sich auf die Versetzung in eine andere Filiale ein, nehmen dann aber einen Einkommensverlust durch längere Arbeitswege in Kauf – zuweilen sogar die Notwendigkeit, sich ein eigenes Auto anzuschaffen.

Daß die Kombination aus Arbeitsverdichtung und Arbeitszeitverkürzung
– bei gleichzeitig verlängerten Öffnungszeiten – noch nicht zur völligen Funktionsunfähigkeit der Schlecker-Läden geführt hat, geht in den betriebsratslosen Bezirken zu einem guten Teil auf die Bereitschaft der Verkäuferinnen zurück, unbezahlte Mehrarbeit zu leisten. Genauer müßte man formulieren: sich dem Druck zu beugen und unbezahlte Mehrarbeit zu leisten. Dies ist insbesondere bei den Verkaufsstellenverwalterinnen zu bemerken, die sich für das Funktionieren „ihrer“ Filiale verantwortlich fühlen. Da es aufgrund der Stundenkürzungen beispielsweise in Fällen von Krankheit zunehmend schwierig ist eine Aushilfe zu engagieren, springen sie oft selbst ein. Die Überlastungssituation in der Filiale kompensieren sie oft durch Mehrarbeit außerhalb der Ladenöffnungszeiten oder durchgearbeitete Pausen. Eine Verkäuferin berichtet:

„Jede VVW (Verkaufsstellenverwalterin, d. Red.) macht unbezahlte Überstunden. Die Frau V. geht am Sonntag rein und räumt ihren Laden auf.“ (Gespräch am 5. 8. 2006)

Solches Engagement ohne Gegenleistung ist nicht auf Filialleiterinnen beschränkt. Es findet sich auch bei den übrigen Verkäuferinnen und wird von den Vorgesetzten zum Teil regelrecht erwartet. Eine Betriebsrätin erzählt von einer Verkäuferin, die ihre Bezirksleiterin nach dem Umgang mit Mehrarbeit gefragt hat:

„’Ich bin doch jeden morgen um halb neun hier, wie trage ich mir das denn im Zeiterfassungsnachweis ein? Meine Arbeitszeit beginnt ja erst um neun.’ – Da hat die dann rotzfrech zur Antwort bekommen, nicht freundlich: ‚Sie können auch was für die Firma investieren, schließlich ist das Ihr Arbeitgeber, von dem Sie Ihr Gehalt bekommen.’“ (GBR-Mitglied am 7. 8. 2006)

Zusätzlich setzt die Schlecker-Geschäftsleitung auf interne Flexibilisierung durch bezahlte Überstunden. In den ersten fünf Monaten 2006 beliefen sich die offiziell erfaßten Mehrstunden in allen Filialen auf eine Vergütungssumme von 30 Mio. Euro (Internes Dokument 1). Allein in einem einzigen Betriebsratsbezirk wurden binnen eines Jahres 10.000 bezahlte Überstunden registriert – während die Unternehmensleitung ironischerweise gleichzeitig einen Personalüberhang von 250 Wochenstunden konstatierte und Stundenkürzungen ankündigte.

Die Strategie des Managements, Arbeitszeit-Löcher in nennenswertem – und vermutlich künftig noch zunehmendem – Maße durch bezahlte Mehrstunden zu stopfen, bringt die Schlecker-Betriebsräte in ein Dilemma: Sie wissen um die Überlastsituation in den Filialen, um die oft problematischen Einkommensverhältnisse ihrer Kolleginnen und um die Tatsache, daß viele auf eine Aufstockung durch Überstunden dringend angewiesen sind. Andererseits ist es ihre genuine Aufgabe, auf die Absicherung der Beschäftigungsverhältnisse zu dringen, also auf längere vertragliche Arbeitszeiten der Mitarbeiterinnen oder/und die Schaffung neuer Arbeitsplätze. In diesem Dilemma steckt Konfliktpotential zwischen Betriebsrat und Beschäftigten – und die Überstunden-Strategie der Geschäftsleitung läßt sich daher auch als Versuch verstehen, den Konflikt zu schüren und die Interessenvertretung zu schwächen.

Die Strategie, die Personalkosten durch eine rigide Personaleinsatzplanung zu senken, wird bei Schlecker ergänzt von der Strategie, die Personalstruktur und damit die Vergütungsstruktur gezielt zu steuern – zuweilen mit fragwürdigen Methoden. So existiert eine interne Anweisung aus dem Jahr 2004, wonach bei der Neueröffnung oder Restrukturierung von Filialen die Verkaufsstellenleiterinnen „nur noch im 1. Berufsjahr einzustellen“ sind, d.h. die Lohnkosten werden gedrückt, indem lediglich die Anfangsvergütung der betreffenden Gehaltsgruppe gezahlt wird. Bei Neueinstellungen erhalten jüngere Frauen den Vorzug, weil die Geschäftsleitung von ihnen nicht nur bessere Gesundheit und größere Fügsamkeit erwartet, sondern weil die Vergütungen niedriger sind als bei Beschäftigten, die schon mehrere Berufsjahre aufzuweisen oder gar die Endstufe in der jeweiligen Gehaltsgruppe erreicht haben. Eine ältere Verkäuferin bringt das im Interview so auf den Punkt:

„Die Jüngeren werden ja gerne genommen, die kosten ja nichts. Belastung sind ja wir, die Alten.“ (eine Beschäftigte am 5. 8. 2006).

Analog zur Neueinstellungspolitik ist die übrige Personalpolitik bei Schlecker offenkundig darauf ausgerichtet, die Personalstruktur in Richtung auf niedrigere Gehälter zu „bereinigen“. Betriebsräte und Gewerkschaft haben beobachtet, daß von betriebsbedingten Kündigungen Verkäuferinnen in der Endstufe überdurchschnittlich häufig betroffen sind; und auch bei der Reduzierung von Wochenstunden richtet sich die Konzentration oft auf die „teureren“ Arbeitskräfte:

„Aber mir fällt das so auf in den letzten zwei Jahren (…) es sind zum größten Teil, wenn auch nicht immer, Kolleginnen, die den Fünfer schon davor haben vorm Alter und Endstufe“ (GBR-Mitglied am 8. 8. 2006)

„Wie sie mit den Leuten umgehen, wo kein Betriebsrat ist. Ne, die zu teuer ist, die Endstufe haben, so wie ich jetzt, jetzt sind sie an all den Leuten, die zu teuer sind. Ne, weil sie nur noch solche Billigkräfte ziehen. (…) Die [eine Kollegin, d. Red.] war auf 20, dann ist sie auf 18, dann von 18 auf 15, von 15 auf 12 und wie sie mit dem Betriebsratsgründung dabei war, da sollte sie für 12 Stunden eine Strecke von 50 km fahren.“ (Gespräch mit einem Wahlvorstand zur Betriebsratswahl am 3. 5. 2006)

„Und die tarifliche Endstufe, das ist also ganz klar, die müssen weg, egal wie. Alle erstes Berufsjahr, das ist schon mal die Losung (…). Dann auch nur noch befristet. Und Ungelernte. Die Leute kommen, die kriegen einen Arbeitsvertrag und morgen früh stehen sie da – alleine in der VST (Verkaufsstelle, d. Red.).“ (GBR-Mitglied am 8. 8. 2006)

Ergänzt wird diese Personalpolitik von der Strategie, gegen Leistungsgeminderte und Mitarbeiterinnen mit gesundheitlichen Problemen vorzugehen. Der Gesamtbetriebsrat ist seit 2005 mit einer steigenden Zahl von Kündigungen von Schwerbehinderten und ihnen Gleichgestellten befaßt. Gesundheitlich beeinträchtigte Beschäftigte stehen ganz besonders im Fokus der Schlecker-Personalpolitik. Nach mehreren Krankmeldungen erhalten zahlreiche Beschäftigte Schreiben des regionalen Verkaufsbüros, in denen ihre krankheitsbedingten Fehlzeiten in der Vergangenheit minutiös aufgelistet werden – manchmal über einen Zeitraum von bis zu zehn Jahren zurück. Diese Schreiben werden von den zuständigen Bezirks- oder Verkaufsleiterinnen verfaßt und unterscheiden sich im individuellen Text, doch scheinen sich gewisse Formulierungen – selbst wenn sie nicht zentral vorgegeben worden sein sollten – durchgesetzt zu haben: Fast immer wird auf eine überdurchschnittliche Häufigkeit von Krankschreibungen verwiesen, die als „beträchtlich“ oder sogar „bedenklich“ bezeichnet wird, und fast nie fehlt der Hinweis, daß die Kolleginnen in der Filiale dadurch Mehrbelastungen ausgesetzt seien. „Sollten auch in der Zukunft weitere überhöhte, krankheitsbedingte Fehlzeiten auftreten, kann die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses in Frage stehen“, heißt es dann zum Beispiel weiter, oder: „Sollte beim Auftreten weiterer krankheitsbedingter Fehlzeiten eine negative Zukunftsprognose erkennbar sein, müßten wir die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses in Frage stellen“. (10)

Arbeitsrechtlich sind solche Drohungen unhaltbar, aber die Verfasserinnen rechnen offenbar damit, daß der beabsichtigte Einschüchterungseffekt dennoch erreicht wird und der Appell an das Gewissen – die unmittelbaren Kolleginnen müssen das Fehlen sozusagen ausbaden – nicht ohne Wirkung bleibt.

Flankiert und verschärft werden solche schriftlichen Drohmaßnahmen durch persönliche Krankenbesuche oder Telefonanrufe, die von Mitarbeiterinnen der Bezirksleitungen bei Bedarf durchgeführt werden und auf einem Formblatt schriftlich dokumentiert werden müssen. Dabei ist durch Unterschrift zu bestätigen, daß die Erkrankten auf „betriebliche Probleme und Mehrbelastungen für die Verkaufsstelle und das Personal“ hingewiesen wurden und ihnen mitgeteilt worden ist, „daß bei mehrmaligem Fehlen aus personellen Gründen eine Weiterbeschäftigung fraglich ist“. Kopien des Formulars sind sodann an den regionalen Verkaufsleiter sowie an die „Krankenliste Zentrale“ weiterzuleiten. (11)

Wenn es nicht gelingt, „zu teure“ oder gesundheitlich beeinträchtigte Arbeitnehmerinnen aus dem Betrieb zu drängen, kommt zuweilen die höchste Eskalationsstufe zur Anwendung: die Kündigung mittels Diebstahlvorwurf. Wie oft davon Gebrauch gemacht wird, läßt sich nicht quantifizieren, und aus externer Perspektive ist nachträglich schwer auszumachen, ob eine Kündigung gerechtfertigt oder Ausdruck einer gezielten Mobbing-Strategie war. Dennoch springt zum einen die hohe Zahl solcher Kündigungen ins Auge – zum Beispiel sollen allein in Mainz in einer einzigen Woche zehn Frauen wegen Diebstahl gekündigt worden sein (Beschäftigte am 5. 8. 2006) –, wobei nach Beobachtungen von Betriebsräten und ver.di-Sektretären wiederum Beschäftigte in der tariflichen Endstufe überdurchschnittlich oft das Opfer sind. Zum zweiten ist die Rigorosität auffällig, die Vorgesetzte bei vermeintlichem Diebstahl an den Tag legen, anstatt die eigentlich gebotene sorgfältige und objektive Aufklärung zu leisten. So berichtet eine Verkäuferin:

„Ich habe Zigaretten mitgebracht von zuhause und da war kein Zettelchen dran, war nicht unterschrieben. (12) Liegen im Büro. BL (Betriebsleiter, d. Red.) kommt rein, geht ins Büro und sieht dort die Zigaretten liegen. ‚Das ist eine fristlose Kündigung. Jetzt setzen Sie sich hier hin und schreiben Sie Ihre Kündigung.’“ (Beschäftigte am 5. 8. 2006)

Die Kollegin hat sich in diesem Fall nicht einschüchtern lassen, und der Vorfall ist letztlich ohne Folgen geblieben, weil die Führungskraft faktisch keine Handhabe gegen sie hatte. Doch sind nicht alle Beschäftigten gegen massive Drohungen dieser Art dauerhaft gefeit. Manche sind früher oder später zermürbt und unterschreiben schließlich ihre eigene Kündigung, wovon eine Verkäuferin im folgenden Fall berichtet:

„Eine Kollegin wurde öfters in der Mittagspause von ihrem Freund und noch einem Freund abgeholt. Die Geschäftsleitung hat dann behauptet, der andere Freund hätte geklaut, und zwar mit ihrem Wissen. Die Geschäftsleitung hatte keinerlei Belege, sie konnte noch nicht mal sagen, was der überhaupt geklaut haben soll. Aber eine Woche später kamen die in ihre Filiale und haben die so fertig gemacht, bis sie die Kündigung unterschrieben hat. (…) Du kannst dann in so einem Moment nicht mehr. Fragst dich: Lohnt das überhaupt noch? Willst du da überhaupt noch weitermachen?“ (Beschäftigte am 5. 8. 2006)

Die naßforsche Art der Einschüchterung, wie sie in den beiden vorstehenden Zitaten zum Ausdruck kommt, ist keineswegs ein Einzelfall. Vorgesetzte greifen öfters zu Mitteln des ganz unmittelbaren Drucks, und gelegentlich sind inszenierte Drohauftritte die letzte Stufe einer eskalierenden Mobbing-Vorgeschichte.

Die Schlecker-Kette als „unangefochtener Marktführer unter den Drogeriemärkten in Deutschland“ (Selbstdarstellung) ist in den gut 30 Jahren ihrer Existenz einen aggressiven Expansionskurs gefahren: vom einzelnen SB-Warenhaus im schwäbischen Ehingen zum Großunternehmen mit rund 14.000 Filialen in 13 europäischen Ländern und weit über 50.000 Beschäftigten. Diese rasante Entwicklung wurde nicht zuletzt durch eine Personal- und Beschäftigungspolitik ermöglicht, die bewußt gesetzliche Bestimmungen und tarifliche Standards verletzte, die Würde der Mitarbeiterinnen ignorierte und gezielt auf eine Schwächung und Behinderung der Interessenvertretung der Beschäftigten aus war.

http://www.edition-sigma.de


Anmerkungen:

(1) Dies ist die Zahl des letzten im Bundesanzeiger veröffentlichten Konzernabschlusses. Intern gibt Schlecker eine niedrigere Summe an; im internen Dokument 1 (vgl. Fußnote 4) ist von 4,553 Mrd. Euro die Rede, während manche externe Quellen von höheren Summe sprechen (z.B. das manager magazin, 13.11.2006, von 6,6 Mrd. Euro für 2005). Abweichungen können sich aus (nicht genannten) Brutto-Netto-Differenzen erklären, aber auch aus der eingeschränkten Publizitätspflicht des Konzerns herrühren; vgl. dazu den nächsten Absatz.

(2) Der Terminus „Verkaufsstellenverwalterin“ (VVW) wird bei Schlecker nicht aus Geschmacksgründen verwendet. Er umgeht die für die Tätigkeit der VVWs angemessene Bezeichnung „Filialleiterin“, da eine Filialleiterin eine höhere tarifliche Eingruppierung beanspruchen könnte. – In diesem Buch wird gleichwohl öfters der Begriff „Filialleiterin“ verwendet – aus stilistischen Gründen, aber auch um sich vom Schlecker’schen Etikettenschwindel abzugrenzen.

(3) „Die Verkäuferinnen sind zu 100 Prozent Frauen. In der Bezirksleitung ist es vielleicht halbe-halbe, in der Verkaufsleitung sind wir schon in der Unterzahl, und in der Geschäftsführung kenne ich nur eine einzige Frau, und die arbeitet in Holland für unser Unternehmen. Ende. In der Direktion ist mir keine Frau bekannt.“ („In der Direktion ist mir keine Frau bekannt“ [Interview mit der Schlecker-Betriebsrätin Gaby Wittig], Die Zeit Nr. 35, 24.08.2006, S. 52)

(4) Die „Internen Dokumente“, auf die in diesem Text verwiesen wird, liegen der Verfasserin in Kopie vor.

(5) Die Unternehmensleitung veröffentlicht keine Kennzahlen, die Auskunft über die Beschäftigungsstruktur geben. Deshalb handelt es sich hier um Zirka-Angaben; sie basieren auf einer Umfrage, die der Arbeits- und Gesundheitsausschuß des Gesamtbetriebsrats gemeinsam mit der Firma Schlecker durchführen ließ (Mitarbeiterbefragung zur Beurteilung von Problemschwerpunkten bzw. -gruppen im Hinblick auf Arbeitsbedingungen und den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz, Juli 2004). An der Befragung nahmen 1.146 Beschäftigte teil, die zu 58 Prozent aus betriebsratslosen Bezirken und zu 42 Prozent aus Betriebsratsbezirken kamen. Die Auswertung ergab, daß insgesamt 798 Beschäftigte Teilzeit arbeiteten, davon 693 Verkäuferinnen, 43 Verkaufsstellenverwalterinnen (VVWs) und 62 Aushilfen. Vollzeit arbeiteten 332 VVWs und 15 Verkäuferinnen. Eine Aushilfe arbeitete als geringfügig Beschäftigte. Es ist anzunehmen, daß die geringfügig Beschäftigten in der Umfrage unterrepräsentiert waren.

(6) Die kurzzeitige Anstellung als Aushilfe wird meist ausdrücklich als Krankheits- oder Urlaubsvertretung deklariert; auf diese Weise soll ausgeschlossen werden, daß Aushilfen nach mehrmaliger kurzzeitiger Beschäftigung eine Entfristung arbeitsrechtlich durchzusetzen versuchen.

(7) Beschäftigte ohne einschlägige Berufsausbildung gelten bei Schlecker vier Jahre lang als Ungelernte; danach werden sie als Gelernte anerkannt und entsprechend bezahlt.

(8) Die Betreuung einer Filiale durch eine einzelne Verkäuferin ist zudem mit erhöhten Risiken für die persönliche Sicherheit verbunden; davon wird unten noch die Rede sein.

(9) Eine solche Kundenansprache soll gemäß schriftlicher Anweisung an die Mitarbeiterinnen wie folgt von statten gehen:
„a) Haben Sie alle Artikel gefunden?
b) Haben Sie auch schon unsere TOP Artikel im Bestell Shop gesehen? Ich kann Ihnen daraus heute den Artikel … anbieten.
c) Darf ich Ihnen unser Bestellmagazin anbieten, ich habe hier bereits die Seite … aufgeschlagen, dort finden Sie beispielsweise den Artikel …
d) Zahlen Sie bar oder mit Karte?
e) Vielen Dank für Ihren Einkauf und noch einen schönen Tag.“

Und weiter heißt es in dem Anschreiben:

„Es ist wichtig, und hier sehe ich den Schlüssel zum Erfolg, daß der Mitarbeiter mit dem Kunden ins Gespräch kommt. Nur durch ein Gespräch kann ich dem Kunden etwas vermitteln, kann seine Bedürfnisse erkennen und ihm behilflich sein.“

(10) Aus Krankenschreiben verschiedener Verkaufsbüros, die der Verfasserin in Kopie vorliegen.

([1]1) Wortlaut des Krankenbesuchs-Formulars, das der Verfasserin in Kopie vorliegt.

([1]2) Die Verkäuferinnen sind durch betriebliche Anweisung gehalten, mitgebrachtes persönliches Eigentum entsprechend zu kennzeichnen, wenn es sich um Artikel handelt, die auch im Schlecker-Sortiment geführt werden.

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